引子：艾佳离职

　　艾佳交过辞职报告之后，心情并没有象自己事先想象的一样如释重负，反而很复杂。心情复杂的艾佳开始整理自己的东西，如同整理自己的情绪。

　　整理东西的同时，艾佳的Msn对话框一直在闪烁，是同事们在向艾佳表达他们的感受，或羡慕，或祝福，或例行公事。

　　在同事的眼里，艾佳的离职是有充足理由让他们羡慕的。因为无论是谁从一个本土的小的公司跳槽到外资企业，同时职位升高了，薪水也伴随着有了很大的增幅都是足以让本人窃喜，为同事称道的。

　　然而，此时的艾佳并没有心情去回复同事关于她跳槽经验的请教，她实在兴奋不起来。这种情况突然让艾佳为老板感到悲哀，从去年到现在，截止到艾佳，公司几年来的核心员工已悉数离职。在职的员工也已开始私下联系工作。

　　是什么让公司走到这样的状况的呢？艾佳在思索，她手中的两年多以前的完成的项目报告又把她带回到了两年半以前艾佳刚刚来到公司的时候。

　　第一章：那些幸福的时光

　　两年半以前艾佳刚刚加入公司的时候内心充满了喜悦，那时侯的艾佳刚刚读mba读了第一年。艾佳当时的理想就是能凭此加入管理咨询公司，因为在艾佳当时的想法，管理咨询公司乃是MBA的最佳职业发展路径。

　　后来艾佳自己有个艾氏定理充分说明了她当时的行为：一个人对某个事物一知半解的时候，是对事务最感兴趣并且最能从中获得行为的原动力的阶段。

　　让艾佳庆幸的是，君博管理咨询公司给了她这个机会。艾佳加入君博管理咨询公司从咨询顾问助理开始做起。

　　还是应该先介绍一下君博管理咨询公司。

　　这是一家中等规模的本土咨询公司。说它中等规模是因为公司在艾佳加入当年共有员工20多人，年营业额为300多万。可能20和300万这两个数字在你眼中不值一提，可是相对中国的管理咨询市场而言，有20多名专职的顾问的管理咨询公司已经算是中等规模了。公司到艾佳加入那年已经成立了6年，而6年对于国内绝大多数的管理咨询公司来说都已足够走完一个生命周期。然而君博咨询公司却在6年的风雨飘摇中逐渐成熟并在艾佳加入的那一年达到了公司的颠峰。

　　接着介绍一下君博咨询公司总经理的背景，或者称其为老板更加合适。因为对于一个小企业而言，你大可不必去追究它的公司治理结构。

　　你可能觉得奇怪为什么要突出介绍公司的总经理，因为对于一个大型的企业，公司的名字是大家都耳熟能详的，可是提起该公司的CEO却往往并不是尽人皆知甚至所知者寥寥。可是对于小企业来说，却是另一种情况：往往先有老板的个人的品牌然后才有公司的品牌。对于管理咨询公司来说尤其如此，因为中国的管理咨询市场的透明度非常的低，企业的市场化程度低则企业老板的个人掌握的资源对于公司来说就尤为重要。

　　说了这么多，就为了告诉你一句话就是，君博咨询的老板是具有一定的政府背景并且掌握着一些资源的人，而且公司成立6年来的项目几乎全部都来自于老板的社会资源。

　　在这样的背景下，艾佳过上了“体面”的咨询顾问的写报告为企业指点江山的日子。以致于在两年半以后艾佳回想自己两年多来的工作自己究竟积累了那些东西，唯一能让她脱口而出的就是写报告的技巧。

　　其实当年让艾佳为加入君博感到喜悦的还有艾佳发现自己周围是一个很优秀的团体。这个团体中很多人都很优秀，他们除了都有很好的教育背景外而且思维缜密，逻辑性强，最明显的现象就是他们说话都是习惯性的第一点如何第二点怎么样，他们也具备很好的洞察力但是却不随便给出自己的结论，除非他们有充足的论据。因为艾佳刚到公司看到了公司提供的诊断报告关于企业问题的诊断公司的报告长达120页ppt,可在报告公布并在企业内宣讲培训之前，无论被诊断的企业员工和部分管理层怎么样的追问，顾问们都没有明确地表达过自己的观点。这些特点让艾佳觉得他们身上有着某些律师的特质，也正是这种特质让客户觉得他们是那么的专业并值得信任。

　　可是也正是这一特质会让顾问们显得有些谨慎和沉默寡言。尤其是管理咨询部门的总监，艾佳很少看到他说话，一般情况他都是独自呆在他的办公室。平时总监很少出现在大家的视线范围，包括中午员工的午餐时间，往往是员工凑在一起天南地北的聊着天，可是他总是匆匆的出现迅速的吃过饭后就又回到了他的办公室。艾佳想这位总监除了直接和老板汇报工作外，似乎没有什么意愿同自己部门的员工讲话。可即便如此，总监的权威仍是毋庸质疑的。因为公司中没有谁可以比他做出来的方案更漂亮，这个漂亮不仅仅是形式上看，从内容看也没有人比他的方案更加容易的得到客户的认同。

　　此外，总监还用他的高效率来保证他的权威，每个周一早晨是公司的部门例会时间，总监总是能在五分钟内将会议结束，在这五分钟内总监将每个人该做的工作布置下去，这个工作通常是顾问手头正在做的项目的指导。艾佳也受益于此，因为有了总监的指导使得她在写方案过程中少走了很多弯路，尤其是对于刚刚写项目报告的顾问来说更是如此，方向感往往是他们缺少的。

　　除了布置工作外，总监也接受关于项目不同想法的讨论，仍然是在高效率中运行的，总监不能容忍拖沓，不能容忍讨论时候变成闲聊和随便跑题，但这不影响他接受别人的正确合理的观点。所以对于总监，公司上上下下都是敬佩的，他是那么地权威而且骄傲，是的就是骄傲，总监的形象和艾佳原本心目中对咨询顾问的神圣的膜拜心理是那么地契合。艾佳对此更加热爱自己的工作，因为它给了她骄傲的理由。

　　后来艾佳发现有着这种心理的并不仅仅是她一个人，在公司中这种看法很普遍。艾佳想一个团体中的个体可能是因为经常相处而变得逐渐趋同。

　　第二章：风云际变

　　公司在经过了04年的颠峰后，真正的验证了那句话“花无百日红”，开始从他的成熟期向衰败期转折。

　　公司成立6年来，业务都是老板的社会资源带来的，可是社会资源不可能无限地被挖掘。老板意识到，自己一直都没有注重企业获得项目的能力的提高，而企业面临的环境却是已经发生了很大的变化。在经历了大半年企业没有项目可做之后，老板和顾问们都坐不住了。

　　老板开始在全体公司的会议上一再地提出顾问们要去做上门的销售，他甚至还给公司的员工都订立了业务指标，业务指标将和薪酬挂钩，如果完成不了，将会扣减部分工资严重的还考虑对员工的淘汰，这是以前从来没有过的事情，如一石激起千层浪，大大的引起了公司员工的不满。

　　不满情绪其实早在业务指标提出以前就在公司中弥漫了，顾问们普遍反映出了对要求员工拉业务的不满，因为在大家眼里，公司招大家进来工作职责就是完成项目方案的，并没有获取项目的职责。而如果完成不了扣工资的做法就更让大家有抵触情绪，虽然说公司员工的收入是固定部分加上浮动的项目奖金，可其中浮动的项目奖金是工资中很无足轻重的一块，因为项目奖金是项目净利润的百分比，可一个项目做下来，顾问们总会发现这个项目的利润莫名其妙地比自己的预期低了很多。用艾佳的话说，她自己两年多来拿到的项目奖金是可以忽略不计的，做项目如果抛开成就感的维持，那么累的半死也没什么意义。

　　不满归不满，工作还是要做，甚至总监也在周一例会上增加了一个内容就是督促大家去联系项目，鼓励大家出去拜访客户。艾佳想自己一下变成了销售了，以往的职业带来的骄傲将不复存在。可转念一想，能把市场做好也许才是最核心的，不可替代的能力。可问题在于，老板、总监不也是整天呆在办公室吗？于是，艾佳和其他顾问们一起反映联系项目的艰难，总监说：“我怎么会不知道呢？可是你们总要做些工作给老板点安慰啊。”

　　于是，顾问们普遍采用了一种折中的方式，既没有出去拜访客户又向老板表明他们在做着工作，他们拿着企业名录给企业发关于公司简介的传真，这样做一来有工作在做，二来也避免了没头没脑拜访客户的尴尬，在接近半年的时间里，艾佳觉得自己每天都在做着发传真的低级工作，她很想建议公司招个实习生专门做这个，让一群顾问做这个实在是浪费，可是如果顾问不做这个，看起来就是什么都没有做，这对老板来说才是最大的浪费。于是，艾佳就坚持着，在这其中有同事因为坚持不下来而选择离开了公司，艾佳也私下打开招聘网站的网页并开始联系猎头。

　　这样坚持了半年，艾佳看的出老板和顾问们是处于僵持状态。老板是一如既往的强调市场的重要性，催促着顾问要努力找项目，可是除此之外，他也拿顾问们没办法。顾问们也委屈，项目需要积累没有那么一蹴而就的，可是老板似乎越来越没有耐心了。

　　最初艾佳发觉老板失去信心是老板在会议上的态度越来越不友善，他不再因为公司是智力密集型的公司而对顾及员工的感受和情面，他不再表扬而开始批评，同事们私下说老板因为没有项目折腾得心态都不好了，这样下去会弄的人心背离。可是艾佳觉得说不定老板期望人心背离呢，没有项目期间人力成本是老板的一个很重要的包袱，何况咨询的核心技术他也已经掌握在他自己手里。

　　老板终于还是采取了一些强制性的政策，首先他采取的做法就是他按照级别取消了员工的一些和业务相关的固定数目的补贴，如通讯费和交通费，而代之以实报实销的方式。公司同事都或多或少的有些经济上的损失，尽管数目不太大。

　　但这一政策让双方都感觉到了公司气氛的日益紧张。

　　艾佳就在这种近似如履薄冰的状态中小心翼翼的加速着换新东家的步伐，她看得出很多同事都报着跟她一样的想法。似乎随时都有可能有人辞职，大家对这种情况都已经有了心理准备，可是当总监辞职的消息传出还是让几乎所有的人都吃了一惊。

　　总监走的非常突然，前一天还在公司看不出任何异常，第二天就永远的消失在了公司，这个消息还是心细的同事观察到总监桌子上一夜之间变的空空如也。

　　隔天老板开了会，会上对总监的离职予以说明，据他的说法是总监身体不好，主动提出辞职安心养病。对于老板的这一说法艾佳和其他同事一样是不相信的，可至于事实是什么就不得而知了。

　　会上老板又继续强调了业务的重要性。

　　对于业务的重要性，艾佳现在已经有了充分的认识，艾佳知道任何公司的成立都是以赚取利润为前提的，遗憾的是员工们通常都不会站在老板的角度上去考虑。

　　所以，艾佳选择了一家新公司，工作内容就是以做市场为主，艾佳自己也愿意并且有热情去给自己一个锻炼的机会。但让艾佳自己奇怪的是，为什么自己在决定离开后才能达到老板整天要求的状态。

　　尾声：离职前的谈话

　　艾佳知道目前公司任何同事的离开都不足以引起老板的重视，从这个角度上讲，离职前的谈话不过是走走形式而已。如艾佳所料，老板提出了挽留的意见并且询问了艾佳的去向，当得知艾佳到其他的公司主要负责业务的拓展的时候，老板自言自语一样的说到：为什么在我们公司大家就没有这个热情呢？

　　是啊，艾佳也同样问自己这个问题，为什么以前不愿意做的现在反而很愿意做了呢？是薪酬的原因，是企业氛围的原因，还是工作的惯性？抑或是流程、制度弄人？为什么原本很优秀而且高效的团队突然丧失了执行力呢？

　　说明：案例根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚构的。

(转评)

有普遍意义．

问题一：能人经济，组织（小公司主要是人员配备）围绕＂能人＂（小公司多为老板）配置，组织运行围绕＂能人＂进行．组织的功能价值是对＂能人＂的补充和支持．这种状况下的组织执行力实质就是对＂能人＂补充支持能力与效率．从案例看,不是谁动了谁的的执行力的问题，而是新的执行力根本未能形成，因为＂能人＂不能了，以前的执行力失去了前提和环境．

问题二：新的形式下，首先需要的是＂创新＂，然后才谈得上＂执行＂．要开创新局面：要创造市场，创造客户等等．这就要解决组织（小公司主要是人员配置）的功用价值：实现营运活动从属向营运活动主体的转变，也就是所谓的转型．新的组织能力，或曰新的执行力创造．案例所说被动了的执行力，实际是没有能够及时建设成就新的执行力的问题，而不是谁动了谁的执行力的问题．

中国很多小企业，不，包括一些已经初具规模的企业，都存在这样的问题：转型失当，或无作为，或失去方向，或……．转型（或曰变革）是企业经常需要面对的，也是管理的真正要点之一．

(转评)

在管理上，大家还是一如既往地找公司结构上的毛病，找公司战略上的毛病，找外界的毛病。六年来，终于还是相信中国的古老的哲学，好好做人！

管理咨询公司，这是个很讽刺的假设。

说个真实的事情：在我体力不支的时候和体力充沛的时候对工作的态度是不一样的。还是相信那句话：修己、安人、通志、定天下。

做人，确实跟执行力有关系！谁动里执行力，“组织结构建设、人力资源管理、公司战略管理......”是也。皮之不存，毛之焉附？“道、天、地、将、法”，有了道（鄙人不揣浅陋地认为：你为公司负得是什么责任），你才能驾御时机、局面，你才能进行人力资源管理，才能组织结构和战略，才能公司法度建设。

重提“道”，大部分公司的“道”是这样的——老板的压力是公司的动力，创业初期基本上是资金压力，于是这个压力就成了公司的动力，自然而然，业务与人员的安置之间就出现了偏颇。终于时机不是你的，局面也不是你的，执行力不用动也就掉到淤泥里了。

(转评)

精英团队管理的定位问题。

艾佳的公司，精英团队从开始就定位为项目管理，也就是专业咨询岗位，这种定位并没有错，老板在创业之始有社会资源，可以拉来客户，这种团队的存在就是项目管理的执行功能。他们的执行力就是公司后来的发展力。

艾佳也看到，精英团队并没有真正执行他们的咨询管理责任，在老板带来业务的时候，仅仅是把自己放低到写报告的地位，这一点，是老板自身管理失误，没有意识到咨询管理公司真正的核心竞争力是什么，本来很好的发展机遇，被自己耽误了，没有适时创造咨询管理公司的专业形象。

如果到了这一步，艾佳的辞职就不值得同情了，可以说，有点咎由自取，甚至于“连累”了老板。

咨询管理者去做业务，从执行的形式看，不同于普通的业务人员，本身就是一个传输专业能力的过程，只能说，执行力不是被公司磨去的，是被这些咨询管理人员自己放弃的，这种咨询管理人员从另一个层面上讲没有做好自己的管理！

——一点浅见，见笑！

(转评)

个人一点想法，我觉得存在以下几个问题：

1、在组织结构方面在公司进入成长期时没有得到很好的调整。对于任何一个公司总是以利润为自己的目标，故盈利的来源就相当的关键。而这个公司一开始是以老板个人的关系在运作业务。这是很有局限性的。在公司运作过程中早应发现这一点，并及时进行组织机构上的调整，引入市场部门进行业务拓展方面的工作。保持业务数量的持续性。

2、精英团队的建设方面也存在问题。就像楼上讲的，老板没有真正用好自己的精英团队，并且在公司在面临困难的时候也没有首先争取得到自己精英主体人员的认同。进而所有的员工后期的工作都变为了应付老板的工作。没有做到让员工参与决策。而是责骂。

3、在薪资方面也存在很大的问题，没有很好的调动员工的积极性，同时在发生问题的时候也没有建立一个两全其美的办法。其实可以考虑加大员工业务提成。而并非是单一的减少工资来降低成本。

(转评)

执行力本身就是一个伪命题，却夹在这么沉重的一个故事里，让人十分伤感。

是生存是死亡，早已在物种起源中有了定数：物竞天择，适者存！

案例中的问题不是执行力出了问题，而是企业赖以生存的源头枯竭，而新的水源却不能及时找到。

这是一个决策层的失败，而不是向下执行力的无能。

不能未雨绸谋，得到这样的结果，老板也只能送两个字：活该！

而那些两年三年甚至六年里都只是兢兢业业工作的人，也只能送两个字：平凡！

(转评)

"活该"当然,"平凡"未必.

老板不能审时度势,因势利导,改变企业以适应新形式,抱残守缺而沦落自是活该.

再不平凡的人在不适合自己的环境中也可能平凡.当然如果他们主观不努力去争取改变,继续下去,那就真的平凡了.

(转评)

赞同前面有为仁兄的见解

乃是员工个人定位的问题.大家都已习惯性的将自己定位成一个顾问,一个写报告的人,又怎么会愿意去真正的跑业务呢?

众所周知,人都是有惯性的,尤其在企业中.当大家的定位都一样时,又怎么会有人愿意放下架子去做跑业务的事情呢?

而在新的公司,又以一个新人的心态去工作的话,自然有热情和激情去做这样的事情了.

~~~~出来乍到,多多指教

(转评)

重视利润与以人为本同样重要！

(转评)

公案例中公司实行的是能人经济，强人政治，在老板社会资源丰富的情况下，老板可以拉来很多客源，而这个公司也显然是以老板的业务为核心而展开的。这显然也对下属的职责做出了规定，下属的职能是配属的，并没有真正挖掘客户的考虑，六年时间已经成了一种惯性：只是等而不是主动出去找。惯

性最终成了惰性，等到需要改变的时候，已经积习难改，不适应公司经营新的需要，因此主人公也就不得不走了。

(转评)

从行业环境、公司文化、战略、人员的角度来分析。

该公司进入咨询行业已经有六年，可以算咨询业的早期进入者，在行业早期，竞争激烈程度比现在低，所以该公司可以利用社会资源获得业务，这可以说是公司早期发展的优势。从内部来说，公司有相当的专业人才，有解决问题的能力。

以上都是公司的优势，可是问题出在那里呢？

一是公司文化没有鼓励项目团队成员之间的沟通，大家都谨慎和沉默。特别是老板和员工之间的沟通，到员工要辞职的时候才出现。二是公司始终没有形成自己的核心能力。我们都知道核心能力是公司与竞争对手相抗衡的法宝。一个在业界六年的公司，解决的项目应该不在少数，但没有自己的独特的解决问题的能力。而在咨询业，大家知道的麦肯锡、毕博等都有自己的专长。因此当行业竞争日趋激烈，没有核心能力，仅靠业务员去寻找业务，注定会失败。三是项目团队成员的技能单一，主要集中项目处理，缺乏项目策划、宣传和推广的成员。

针对以上分析，在短期内，公司老板应该对组织结构进行重组。建立项目团队，团队成员可以包括项目策划、宣传，项目问题解决专家，以灵活地适应市场竞争。

(转评)

我来总结一下：
    一、公司在成长期没有注意到公司需要转型，面临新的市场环境，“能人”不是永远都\'能",没有安置相        关的项目服务支持性的专业人员；
    二、员工在进入公司的初期和后期没有为自己确定一个合理的位子，而是陶醉于身处精英团队间的骄傲        之中，而导致最后给自己形成一个惯性的不良定位；
    三、公司的领导和员工在新的政策发布施行的初期没有很好的沟通，没能让员工理解并拥护公司的新政        策，另外，公司的核心员工要快要离职的时候，老板还没能及时发觉，并进行尽量的挽留，同时让其        他还处在犹豫状态的员工感觉不到自己在公司的价值所在，人心涣散；
    四、公司在壮大后没有积极发掘出自己的核心竞争力，而还是以一个普通的小企业模式运转。
    五、在公司面对市场竞争激烈而自己又逐渐沦陷的时候，采用负面激励方式，削减员工的福利保障因素，        让大家有失之毫厘犹如失之千里的失落感，使公司开始进入恶性循环。

(转评)

这个问题我考虑有几个原因造成的：

1 从公司开始组建时期，没有做好企业内部的详细分工，以至于缺少业务部门寻找相应的客户来源；

2 公司客户资源出现匮乏时，要求有人去做业务找客户是个很正常的行为，但在做法上有些偏激，缺乏必要的沟通和相应的人员培训及分工，人人做业务等于没有人做业务，而且没有采取相应的激励机制来鼓励员工做业务找客户；

3 公司的凝聚力不强、企业的文化积蓄不足，没有形成合力，同时原来的员工在个人发展上也缺乏相应的规划，几年的时间没有发现企业的问题，提示老板进行早期的调整，可以说这样的咨询公司作出的方案也令人怀疑；

总之，对于这个案例我认为不论老板还是员工都有相应的责任，实际是彼此间互相进行了影响，浪费了公司和个人的时间。

(转评)

楼上所说的是面子的问题和心理作用，但是在想想这些都是一批MBA的高级人才阿

他们可以去做一个中专生作的跑业务的工作吗？不能得，只是在心理是拒绝的，而出去本公司后为什莫可以呢？新的环境新的定位了。

(转评)

企业文化,执行力等等,从某些方面说,特别是探究其本质而言,其实都是扯淡.这是我17年企业管理经验得出的真理.

学术理论上,是可以探讨并且深入的.

在现实世界中,还是需要更加的理智.

建议同志们多去看看沃而码的研究.要看本质的研究结果,而不是大多媒体渲染的那些雷同的不务实的东西.

(转评)

执行力是要靠企业文化、人力资源和工作流程来保证的

1、公司市场资源是由老板亲自掌握的，公司形成的文化是大家都在做项目而不管到市场去拿项目，公司对员工的评判也只是看报告做的怎样。

2、老板满足于现状或为了亲自掌握市场资源，整个公司的人员配置没有市场开拓人员，市场开拓不力，造成后续工作不利。

3、整个企业的工作流程都是如何更好的完成咨询报告，后来市场出现问题没有对人员、流程做相应的调整而是要求大家马上找项目，造成了员工工作的茫然。